Стратегія використання CRM-системи

Впровадження CRM-системи - це серйозний етап у житті компанії. Зміна бізнес-процесів, впровадження нового функціоналу і аналітики, навчання менеджерів - все це лише верхівка айсберга, адже очевидно, що зміни подібного масштабу вимагають якісного аналізу і професійного підходу. Підготовка до впровадження починається ще до вибору конкретного ПО і залучення програміста. Власне, від якості робіт на підготовчому етапі багато в чому залежить успіх впровадження і рівень ефективності подальшої роботи.
до впровадження системи CRM слід відноситься також, як до впровадження будь-якої іншої інформаційної системи. Навіть якщо ви просто збираєтеся "прикрутити" блок CRM до системи оперативного обліку, важливо провести якісну підготовку.
По-перше, це істотно полегшить вибір ПО і подальшу постановку завдань з доопрацювання. По-друге, CRM-система - це інструмент, а навіть дуже якісний інструмент, якщо експлутіровать його не попризначенням, не принесе вашій компанії ніякої користі, а можливо і завдасть значної шкоди бюджету, перетворившись в "чемодан без ручки".
Щоб з самого початку робота над проектом впровадження велася в правильному векторі, дайте відповідь на питання: "Для чого нашій компанії потрібна клієнтська база?". Звичайно, питання здається дивним, адже відомо, що клієнтська база - один з найцінніших активів компанії. Проте, як часто ви використовуєте дані клієнтської бази для аналізу? Які методики ви застосовуєте для оцінки клієнтів? Чи пов'язана система лояльності вашої компанії з фінансовими показниками?
Для того, що б сформувати вимоги до майбутньої корпоративної CRM-системи необхідно виробити стратегію - як і для чого компанія планує її використовувати. На даному етапі важливо відповісти на питання "Що ми хочемо отримати від CRM-системи?".
Відсутність стратегії - серйозна помилка при впровадженні CRM. Здається, що система сама по собі вирішує багато питань, пов'язаних з клієнтською базою і досить просто оснастити співробітників компанії "чарівним" ПО. Однак, в такому випадку CRMне працює або, по крайней мере, не виправдовує очікування компанії.
Управління клієнтською базою ділиться на два види: оперативне і стратегічне. Оперативне управління - це безпосередньо ведення клієнтської бази: збір інформації, організація взаємодії з клієнтом. Наприклад, менеджер, який створює картку клієнта в базі, реєструючий інформацію про контакти та заплановані зустрічі здійснює оперативне управління даними клієнта.
Стратегічне управління включає в себе оцінку клієнтської бази, методику її аналізу, стратегію розвитку та контроль.
Як правило, в нашій свідомості CRM-система - це дзвінки, зустрічі, привітання з днем ​​народження, одним словом - електронний щоденник. Звичайно, все перераховане вище, як правило, є частиною функціоналу. І, звичайно, "клієнта треба знати в обличчя", але що глобально дають компанії ці знання?
Стратегія роботи з клієнтами - це комплексний підхід до розробки оптимальних пропозицій для клієнтів, відповідно їх приналежності до певної групи. Простим прикладом служить ABC-аналіз, за ​​допомогою якогокомпанія може класифікувати клієнтів за фінансовими показниками, наприклад, по виручці і розрахувати оптимальний рівень витрат на обслуговування кожної групи.
Ще один приклад - розробка системи лояльності клієнтів. Як правило, на рівні оперативного управління клієнтською базою, мова йде про надання додаткових знижок. При більш складному Устройтво знижкових програм - про підвищення рівня знижки в залежності від кількості покупок або витрачених клієнтом грошей. При цьому, якщо клієнти отримують бонуси "за замовчуванням", наприклад, просто набравши потрібну кількість балів, треба розуміти, що це привабливо до тих пір, поки у конкурента чи не з'явиться ще більше привабливу пропозицію.
Стратегічне управління клієнтською базою обов'язково повинна мати на увазі не просто збір статистики, а й принципи класифікації клієнтів за сегментами і роботи з кожним з них. Як простий приклад умовно розлив клієнтів на 2 групи: група А приносить компанії 80% прибутку, група Б - 20%. Якщо витрати на утримання одного клієнта з групи Б дорівнюють витратам на утримання одногоклієнта з групи А, то очевидно, що в першому випадку витрати нерентабельні. Це не означає, що клієнтів з умовної групи Б не треба утримувати. Стратегія роботи з клієнтами в даному випадку - оптимізація витрат на обслуговування. При цьому, необхідно пам'ятати, що оцінка задоволеності клієнтів повинна залишатися також оптимальної для даної клієнтської групи.
Відео по темі




ЩЕ ПОЧИТАТИ